仪器设备的管理ppt 20190215 仪器管理人员工作考核的维度（意见征集稿）
20190215 仪器管理人员工作考核的维度（意见征集稿）
20190215 仪器管理人员工作考核的维度（意见征集稿）（5407字，205min）【说明】这是一份匆忙写就的草案。凌晨0：30-1:35，上午9:17-11:37，共205min。你在阅读时可能会发现部分内容有重复，甚至条理性还不够清晰等情况。时间所限，无法一一更正。想先发出来供大家讨论。然后再抽时间，综合大家的意见再进行修改。这个文件不是考核的具体实施标准。主要讨论应该从哪些方面去考核。这里有些指标提得过细，如果没有自动化的管理系统，很难实现这些数据的采集。所以，实施细则另外再考虑。这里只考虑指导思想，以及可以纳入考核范围的指标。考虑怎样的考核制度有利于这个行业的发展，有利于平台的发展，有利于国家，对得起纳税人的血汗钱。
我觉得制定仪器管理人员考核的方法，首先考虑建设平台的目的是什么，要围绕目标进行导向性考核。对于具体的人，既要考虑工作态度、个人能力，还要考虑实际的贡献。既要考虑员工对单位"利"的贡献，也要考虑对“名”的贡献。既要认可任劳任怨的付出，也要强调不拘一格，创造性的贡献。如果只考虑几个指标，那么除了考核指标之外的事情，与单位长远发展相关的事情可能就没有人去做。
制定考核制度，一是为了公平，避免吃大锅饭，鼓励多劳多得；二是考核制度具有很强的导向性，不要忘了建设平台的初衷，不要忘了为什么出发。
建设平台是为了优化资源配置，促进共享，避免仪器闲置，为教学、科研和人才培养服务，为地方国民经济建设服务。我在前面也讨论过，什么样的平台才算是一流的平台。不同的平台定位，对仪器管理人员的要求也会有所不同。面向常规测试的平台，对仪器管理人员的创新性要求会低一些，但是对规范性要求高一些。对于科研服务型平台，往往希望仪器管理人员更具创造性。以下参照高校的科研平台来讨论技术人员的工作考核维度。
一流平台的核心要素大致是前面提到过的五个方面： 设备、人才、技术、服务、管理 。对这任何一方面有贡献的都应该予以考虑。譬如设备的提议，前期调研，购置，安装（场地），维护，直到报废的全过程。人才的学历，资历也要考虑。技术水平，技术创新。测试服务，咨询服务等。管理包括日常的管理工作，答疑，接待，政策制定，各种文件的撰写，报表，总结，管理制度的创新，SOP的撰写，管理的规范化等等。服务包括产生的成果，用户口碑，满意度等。
不同的仪器对人员的要求是大不一样的。所以不同仪器要求的技能也不一样。因此，建议如果想量化的话，可以将仪器分级。仪器分 ABC不同等级。 50万及以下的 C；50-200万 B；200万以上的A级。不同级别的仪器给予不同的权重。如ABC对应1.5，1.0，0.5等。另外，要考虑每个人所管理的仪器台套数。
技术专家1.5、技术能手1.0、一般管理员0.5。如何对技术人员进行技术能力评级是一个问题。也许可以借鉴实验室认可的一些能力要求来制定措施。【仪器管理人员的能力评判标准】
我认为技术能手至少要达到以下要求：
硬件：所有部件要清楚其功能；工作原理；主要部件的安装，维护，以及基本维修方法，让仪器处于最佳工作状态。
软件：最低要求，能按照手册操作仪器。高级要求，能理解所有的参数，所有参数的含义，仪器的校准设置方法要清楚，平时的维护方法，能独立熟练操作。
使用：熟悉仪器的优缺点和主要参数。能够顺利完成实验。正确采集数据。能否利用软件来分析数据。实验出现问题时，能够判断和定位问题的原因。
对于技术专家需要达到以下要求 ：
要能维修大部分的问题，要能开拓仪器新的应用，帮助用户创造性地解决问题。
技术水平的考核可以先自评，再组织专家考核。对于技术专家级别需要组织外部的同行评审。
一个平台的仪器，任何一台仪器至少应该有2人以上熟悉。这也是为了管理上的安全。譬如有人请假了或者有人跳槽了，这样都不会影响平台的正常运转。但是不同的角色承担的任务是不同的。
管理员的角色： 主要管理员角色，日常工作全是他负责，只有不在岗的时候才会由次要管理员负责。我们设成A、B、C三级，A是主要管理员，每台仪器只有一个。B是次要管理员，C是备选管理员。ABC的权重基本可以按照2.0，1.0，0.5这样区分。不排除部分B角管理员技术水平比A角还高的情况。实际计算贡献时可以拿 技术水平x技术岗位，这样就能平衡两者的差异。如果一个人尽管做的多一些，但做得都是简单的工作，他的贡献应该和做得略少但水平更高的人有个想对的比例。为了鼓励大家提升技术水平，就应该加大高技术人才的工作权重。
仪器价值的分级 ：由于仪器的价值不同，它的操作复杂程度不同，所以从仪器的角度来说，我们也需要分一个abc3档。50万以下，50万-200万，200万以上。200以上的可以做a档，然后50万到200万的可以做一个b档，50万以下可以做个c档。不同的仪器可以乘以一个不同的系数。
管理人员参与程度 ：就是仪器使用的时候，是否需要管理人员参与？是否需要管理员操作，这是一个衡量指标。如果说是需要管理员参与的话是，这个难度系数可以定为1，如果不需要的话，基本就可以定为0.5或者0.5以下。
除了上面的管理的仪器外，还有 测试的机时数，测试收费，服务的用户数 。收费的衡量还要与仪器价值等挂钩。这里有的仪器自动化程度很高，或者主要是用户操作，另一种是管理员亲自做实验，这样里要区分开。服务的用户数也是一个衡量指标。如果一台仪器只为固定的用户服务，工作量也会小很多。这里还可以引入用户增量作为一个参考指标。
对于管理人员的贡献，要考虑名和利两方面的贡献。 除了收费等利方面的贡献，还有对提升品牌认可、知名度方面的贡献 。此时，技术专家的地位就会被凸显出来。一个平台有几名全国知名的技术专家，其知名度就会大幅提升。另外，一个平台有技术专家，对于与仪器公司谈判也会处于有利的地位。所以，技术专家一定要以特殊的人才政策予以支持，而不能与一般的仪器管理人员混在一起考核。否则会因为收入差距的拉大引起矛盾。我建议对高端人才设立特殊的人才政策。现在越来越多的平台开始尝试在技术队伍引入高端人才，技术百人，或技术PI。
包括个人能力提升，还有单位服务能力提升的贡献。
譬如通过自我学习，能管理更多的仪器，能够完成更多的应用。能否充分挖掘出仪器的大部分功能。
有些工作是很难衡量的，有的事情也不会每年例行执行，但对单位发展又很重要。这些非例行的工作，可以归入到公益或是创造性贡献中。譬如制定单位的宣传手册，主动推广服务，举办会议，技术交流会等等。
发表论文数量，申请专利的数量，撰写教材的数量，撰写SOP的数量，举办培训的次数，培训的人次数，开设课程，外出参加会议，邀请报告的数量等。
所以，对于一个人的考核要考虑：
（1）不同管理员之间的平行比较；（2）也要从历史的维度去比较，譬如和前一年相比有没有进步，如果一个团队的每一个人每年都在进步，若干年之后就有可能成长为技术专家；（3）还要从全国的维度，与同类仪器管理人员进行比较，能否在业内拥有较高的知名度，是否被认可。譬如专业会议有没有邀请报告。如果国内举办某方面的专业会议，总是邀请这个人去做报告，通常就说明这个人是比较被认可的。
如果单从个人的角度来讲，需要考虑他所管的仪器台数、仪器的价值、测试与服务情况、技术水平，收费的情况。仪器的使用次数，还有服务的用户数。
我觉得 服务的用户数 也要做一个指标。如果一个仪器他的用户就那么一个两个的话，那么相对来说，对管理人员的要求就会比较低。因为这两个人使用会了之后，他的工作量其实就很小，基本不用过问了。所以，用户数也是一个指标。还有培训的情况，维护维修的情况，是否定期维护关系到仪器的状态，以及仪器能否长期稳定工作，用户的服务质量，用户的满意度，有无投诉等等，这些都是可以定量的考核指标。【参照实验室认可的一些规范可以提供借鉴】
还有一些 创造性的贡献 。所谓的创造性贡献是指，不在这个考核指标之内，他所做的其它的一些事情和主动去做的事情。如提出一些管理建议被采纳，创办一些活动，组织一些会议，组织一些培训活动，包括组织全国范围的活动，包括他组织的一些学术报告，组织了一些新技术的培训。他参加的学习，他组织的学习。这些都是考核时需要考虑的，当然还有他发表的技术类的文章，他在论坛中发表的一些文章，回答别人的问题等。甚至可以考虑百度指数。搜索他发表的技术类网页文章，阅读次数等。加入网络文献替代单纯的期刊论文考核。已有高校将此纳入科研教学岗位的考核试点。这其实也反映了一种社会影响力。
可以量化的参考指标 ，还包括发表的技术文章，SCI文章，申请的项目，承担的项目，项目的级别，经费情况。他有没有教学，教学任务，这也可以作为一个参考指标。有没有申请专利，然后有没有一些其它的工作亮点。所谓工作亮点可以这样衡量，在单位年度工作总结时能够列入前十条的工作亮点。有没有获奖，有没有一些邀请的报告。
还有就是 出勤的情况 。有没有按时出勤。这里还包括就是他每天的工作时长，平均每日工作时数，出勤天数，这里需要减去一个请假的天数。平均每日工作时长，可能还会有一些教学，或者出去开会等等，需要去掉。
亮点工作制 ：像科研岗的代表作制度，这对平台管理有点过于简单粗暴。会做PPT的往往占便宜，会吹NB的有时也能蒙住一些不了解实情的人。所以考核仪器管理人员，直接领导应该有一定的评判权。
以上都是一个日常工作的考核。
那些反应一个人 能动性、创造性 的因素也应该列入考核范围。如他有没有做一些服务推广，包括一些创新的仪器培训方式，像录制视频教程等等这些，还有他有没有撰写过一些仪器操作手册，有没有撰写过教材，有没有撰写过一些技术指南，使用指南，维护指南等等，或者是有没有负责起草国家标准、行业标准、地方标准等，有没有参加过一些能力认证。
还有一个 技术能力的考核 ，就是他对仪器技术掌握的程度怎么样？怎么去判断，从仪器的硬件到软件，从原理到应用，仪器的使用操作流程，常见问题，故障处理，维护维修，应用拓展，能不能从这些方面能够给用户做些培训。如果有软件的话，所有软件操作参数设置，所有参数的含义，还有什么样的样品如何处理，仪器对样品的要求，要怎样处理。实验能获得什么样的信息，如何去做数据处理，然后一些异常情况如何处理？如何去校准仪器，如何维护仪器？还有一个就是国内的同行情况他是否了解。有没有和国内同行有些交流，国内有哪些用户单位，有没有主动去参与这个圈子，积极在圈子里回答一些问题。在圈子里面有没有一些知名度，我觉得这个都是技术能力考核的可参考指标。
对本单位的贡献 ：以上从都是从一些相对比较客观的指标来说的，还有一些指标是从整个贡献的角度来说，对单位的整体贡献。如争取资源这一块，比如做仪器调研，实验室的装修设计，还有日常一些工作管理，有没有参与一些公共事务。就像装修，平时的安全检查，办公室工作，接待，撰写报告等等。这些都是可以算成是公共事务方面的。争取竞争性的资源，当然还包括科研经费、技术开发资金，以及仪器购置经费等等，这些都应该予以考虑。
以上讲的基本都是一些可以衡量的指标，还有一个更高层次考虑，就是一个仪器管理员能不能在国内成为一个知名的技术专家，他能不能成为这个单位的一个核心技术人员，他是否在国内具有一定的知名度，能否代表这个单位的技术水平。我觉得这样的人是要重点去鼓励的，关于这类人的话，如果说和其他的仪器管理人员放在一起考核的话，我觉得是不能够体现这类人的价值的，所以我觉得这类人的话，可以作为一个技术带头人，以技术百人的形式。给他们更高的一个支持，包括科研启动经费，包括更高一些的薪酬待遇。就不要作为一个年度考核将来考评，如果去考评的话，这样肯定会引起一些不公平，肯定会有很多人，很难接受这种考核标准，说他为什么测试做的更少，却可以拿更高的工资，这都是有可能的。但是一个单位，我认为一个一流的平台，一定要是有一流的技术人员，所以这类人是一定要去突出保护的。一流的平台，绝对不是仪器最贵的平台，场面最宏大的平台。正如清华老校长梅贻琦所言："大学者，非大楼也，大师之谓也。" 一流的平台，非一流的仪器也。
如果一个领导将平台定位成只做一些常规测试的话，我觉得这个平台估计不会成为一个一流的平台。这个平台有可能可以赚钱，有可能过得很滋润，做的很好，但是如果是一个高校的平台，一个是科研单位的平台，而不是一个纯粹的简单的测试服务平台的话，那我觉得这种定位是不太合适的，所以我建议每个单位要有一些类似技术百人，技术专家这种层次的人才政策支持。
以下是还没细化的内容。先列在这里。
“数一数二” 的人才政策，就是针对在国内同行中，能做到前列的技术人员给予特殊的支持。如果单纯数点数，机时、服务、收费，技术突出的人未必占优势。而这类人需要保护的。如果一个平台有优秀的技术人员，会提升知名度和整体水平，与公司谈判也会处于有利地位。
技术百人，技术专家 的资助形式：如何实施？一种是评审制度，达到标准予以支持。另一种是预先资助，譬如每年待遇年薪额外增加10万，连续资助3年，必须达到什么水平等。达不到怎么办？这需要考虑。一个有点像科研岗的人才基金，另一个有点像是预研支持。具体如何操作要看各个单位了。
本考核制度初稿需要持续修订，希望所有单位的老师都能参与其中。
关于仪器管理的竞争上岗 （挺难实现的），如果一个岗位有多个人能够达到熟练的程度，就可以推进竞争上岗了，也可以考虑轮岗等等。
现在很多大型仪器还面临隐性闲置的问题，就是”杀鸡用牛刀“，几百万的仪器之用最简单最基本的功能。
【个人期望】希望这篇文章可以达到一个效果，就是读了这篇文章，不再认为仪器管理人员就是简单的体力劳动者，而是需要付出努力的高技术人才。
ppt在教学中怎么使用
首先要有几个前提，教室有完整的释放ppt的仪器设备，
校方允许常规性ppt教学。
有这两个前提后，你要写当堂课的文本教案，写好后，再把文本教案逐步套到ppt模板上，制作成ppt教案。好的ppt教案会结合思维导图、问题和合适图片，制作难度会更大。
然后在教学中播放ppt，对着ppt讲课就行了。
希望能够帮到你~
生产车间的设备管理制度是怎样的？
生产车间的设备管理制度如下：1、车间设备指定专人管理；
2、认真执行设备保养制度，严格遵守操作规程；
3、做到设备管理三步法，坚持日清扫、周维护、月保养，每天上班后检查设备的操纵控制系统，安全装置，待检查无问题方可正式工作；
4、各种设备和仪器不得超负荷或带缺陷运行，并要做到正确使用、经常维护、定期检修。不符合安全要求的陈旧设备，应有计划地更新或改造；
5、严格设备事故报告制度，出现故障及时向主管领导汇报，并停止操作；
6、操作人员离岗位要停机,严禁设备空车运转；
7、设备应保持操作控制系统,安全装置齐全可靠。
设备管理制度是企业为了保证生产设备正常安全运行，保持其技术状况完好并不断改善和提高企业装备素质而编制的一些规定和章程。
设备管理的方法和技巧
为了完善设备管理，充分发挥设备应有功能，做到正确、安全使用设备，严格按照用、养、修三字方针执行。目的：通过规范设备的管理控制，使其保持良好性能，延长设备使用寿命，以满足生产需要。
一、用
用设备要规范、准确才能安全使用设备，以免造成设备和人员安全事故的发生。
二、养
保养设备要严格执行各类设备所制定的定时、定期保养规定，不得超期使用设备（只能提前进行保养），避免造成设备早期损坏。并作好保养记录。
三、修
设备修理必须严格按照各种设备所制定出的定时、定期维修规定，按期完成维修计划，在维修过程中要规范、准确检定所更换的新购零配件厂家，产品的质量以更换润滑油的牌号、品质确认后方可实施。
四、实施细则
1．设备操作人员基本素质要求
（1）操作人员要爱设备，做到勤检查，勤清洗、勤保养，随时搞好环境和设备卫生。
（2）操作人员必须熟悉所用设备的工作原理和性能，做到“三懂”、“四会”。即懂原理、懂构造、懂使用，会保养，会调校、会操作，会排除故障。
（3）电器设备电线接地，保险丝烧断，接触不良等应会自行排除。
（4）加工产品达不到质量要求应会自已排除。
（5）做好当班设备运转记录。
2．设备安全要求
（1）机械设备操作人员必须经过培训，经考核合格后，方可上岗操作。
（2）操作人员必须严格遵守《安全操作规程》，正确使用设备。
（3）机械设备启动前，要检查油、水是否加足，有无渗漏现象；各传动部位是否牢固，有无松动或异物。
（4）设备在运转时，操作人员注意力要高度集中，视、听、闻要灵敏。如有异味，异响应立即停机检查。
（5）未经有关人员同意，不准他人操作设备。
（6）对设备及附件、仪器、仪表，安全防护装置，应保持完整。
（7）设备启动后，不得擅自离开工作岗位。
（8）禁止超负荷使用设备。
3．保养维修要求
公司设备要建立好档案与《机械设备清单》，为保养与维修提供参考数据，维修人员根据设备运转时间实施定期保养。
设备保养的主要内容是：保持设备清洁、整齐，润滑良好，安全运行；及时紧固松动的紧固件，调整活动部分的间隙等。保养方式分为三级。
（1）一级保养
一级保养即日常保养，要求每日进行，由操作人员自行负责。其原则是谁使用谁保养，保养内容有：清洁、清洗，除去油污、油垢及灰尘；加注润滑油、紧固松动的紧固件。
（2）二级保养
二级保养由公司专业维修人员负责。主要内容是：对机器进行局部更换和检查，更换消耗性零部件，二级保养周期视其具体情况而定。
保养需换零部件，要经专业人员检测核实，确需更换的才能更换，能修复的则修复。
更换零部件的批准权，更换零件在200元以内者，由生产部负责人确定并按照计划由供销部统一采购；更换200元以上的零部件，需报请总经理审批后方可购买更换，更换零部件一律实行交旧领新。
保养维修工作完成后，需进行试运转，试机时操作人员应在场，合格后由操作人员签字认可。
（3）三级保养
三级保养的内容是对设备进行全面检修和更换零部件，使设备恢复到原来状态。
三级保养必须填写《机械设备保养通知单》，告知生产人员作好设备保养前的准备并安排好其他工种接口，设备保养修复后，需试运转或磨合，确认运转正常后方可投入使用。
4．设备零星维修
当设备在作业期间，操作人员发现设备有异常响声或出现故障时，及时停机检查，找出故障原因及时处理，若操作人员处理不了时，及时报告生产部负责人，由当班负责人填写《设备零修申请单》交维修班组织人员现场抢修。
设备在维修过程中，必须在所修设备显眼处悬挂维修状态标识，并在维修单和设备运行保养记录中填写维修内容和更换配件情况，设备维修好后，由设备使用人签字认可。
5．外协加工维修
本公司无法修复的设备或零部件，可送外协单位加工或修理，送修前须填报《设备外协加工维修单》交总经理批准后方可送修。
外协加工维修必须严格把握质量验收制度，对设备或零部件加工或修理后，若不符合质量要求者，由设备管理人员向施修单位联系返修或退货。
五、设备报废
公司对不能修复或无再利用价值的设备，由设备管理人员填写《设备/仪器报废清单》报总经理审核，总经理批准报废处理后，该设备应在设备清单上注销、注明报废日期，同时封存该设备的所有资料，作好报废标识。
报废设备由财务部负责处理资产，供销部处理残值。
六、新购设备
新购设备由设备使用部门根据生产情况而定，若在目前设备不能满足生产需要或需进行技术更新的情况下，可拟订设备需求申请，申请内容要写明设备用途，规格型号、投产日期报总经理审批。
申请被批准后，由总经理负责组织及选择供应商购买，新设备入厂后，由生产部、质管部进行验收安装，并填写《新购设备验收报告》，若验收不合格，根据相关协议向供货方办理退换或维修手续，退货需填写《物料验退通知单》。
